Где искать специалистов по продажам в IT и как проверять их компетенцию? Какой стиль управления командой будет более эффективным?
Каким образом можно удержать в компании лучших сейлзов?
Об этих и других аспектах работы с командами рассказывает Олег Ридченко, VP Business Development SoftTeco.

Олег в IT уже 23 года. Начинал с разработки программного обеспечения, а потом в течение 15 лет был на управленческих позициях в отделах разработки: project-менеджером, руководителем группы, delivery-директором.

Через какое-то время Олег перешел в продажи, а сегодня он руководит отделом бизнес-развития в SoftTeco.

Как найти руководителя команды

Чтобы собрать действительно хорошую команду сейлзов, нужен руководитель — тот, кто ее будет возглавлять, направлять и мотивировать.

Я придерживаюсь мнения, что весьма эффективно работает стиль servant leadership. Его суть в том что руководитель должен убирать препятствия, возникающие перед командой, создавать комфортные условия, оптимизировать работу, обучать и, в общем-то, не вмешиваться, если сотрудники работают эффективно.

При этом я никогда не был против определенных элементов авторитарного стиля, но они уместны в основном в ситуациях, когда нужно предотвратить возможные проблемы или исправить явные либо потенциальные ошибки коллег.

Естественно, это не единственные обязанности руководителя. Для эффективной работы нужно анализировать KPI (либо иные, принятые в компании показатели), заниматься стратегическим планированием, взаимодействовать с другими отделами.

Где же можно взять такого лидера?

● Найти среди своих сотрудников (вырастить)

Например, у вас в отделе либо в смежных отделах кто-то отличается не только хорошими профильными показателями, но и демонстрирует особое умение взаимодействовать в коллективе, а также стремление расти.

Зачастую управленческая составляющая даже важнее опыта в продажах, потому что первоначальная задача руководителя — выстроить процесс работы.

Понятно, что важна и доменная область, техники продаж, но для этого достаточно иметь опытных специалистов в своей команде.

Я сам приходил на свою первую роль руководителя отдела продаж со смежной довольно технической должности — деливери директора.

И на тот момент у меня был обширный опыт предпродажной активности, но не полного цикла продаж.

Привлечь со стороны человека с опытом

Это может быть как специалист, который уже долго в продажах и готов сделать следующий карьерный шаг, так и руководитель отдела со стажем.

При выборе такого человека (кроме интервью и личного впечатления от знакомства) весьма полезно получить отзывы о нем от его бывших либо нынешних коллег.

Потому что цена ошибки может быть довольно высока из-за времени, которое понадобится на ее исправление (т.е. замену и поиск другого кандидата) и усилий, затраченных на онбординг менеджера такого уровня.

Как найти сейлзов в команду

Вакансия сейлз-менеджера одна из самых неоднозначных. Очень сложно определить, насколько человек для нее подходит.

И даже собеседование не даст точного ответа на этот вопрос.

Если разработчику, например, можно задать конкретные вопросы и получить на них конкретные ответы, то перспективность сейлза определить проблематично, ведь очень много различных факторов влияют на его работу.

Часто случается, что человек достаточно хороший продавец, чтобы продать себя, но недостаточно хорош, чтобы продавать услуги вашей компании.

У новичков я обычно проверяю уровень владения английским языком и задаю общие вопросы: зачем человек идет в продажи, как он действовал в тех или иных проблемных ситуациях, какие цели в профессиональном развитии перед собой ставит.

Когда собеседую опытного продавца, проверяю по базовому чек-листу: умение работать с CRM-системой, навыки автоматизации, знание процесса продаж и разработки программного обеспечения, практический опыт проведения всех этапов продаж, решение проблемных кейсов, примеры закрытых сделок.

Самый распространенный (но далеко не самый надежный) способ найти специалистов по продажам — LinkedIn.

У меня был опыт рассмотрения кандидатов, основанный как на активном поиске по платформе, так и среди сейлзов, отметивших, что ищут работу.

В обоих случаях приходилось отсеивать большое количество людей. И среди оставшихся вероятность нахождения подходящего специалиста все равно была достаточно низкая.

Поэтому я предпочитаю другие способы. Да, они дают меньше кандидатов, но являются более надежными.

Найти среди знакомых.

Если вам рекомендуют человека, по сути, вы сразу получаете референс, повышающий шансы найти хорошего специалиста.

Привлечение бывших коллег — тоже хороший способ, потому что вы уже знаете их слабые и сильные стороны.

Вообще набор по рекомендациям — один из моих наиболее успешных опытов привлечения сейлз-менеджеров. Я не припомню ни одного случая когда мои ожидания от таких сотрудников не оправдались.

Но здесь нужно смотреть, чтобы все было честно и не нарушались соглашения о непереманивании, как формальные, так и неформальные.

Помню случаи, когда наших людей пытались перетянуть бывшие сотрудники и даже бывшие клиенты.

Это были довольно неприятные истории, которые принесли их участникам больше головной боли, чем выгоды, особенно в репутационной плоскости.

Я считаю, что если тебе нужен человек и он ищет новую работу, приди к его руководителю и скажи: “Давай договоримся”.

Иначе позже можно столкнуться с похожим поведением уже по отношению к своей команде.

Я использовал такие согласования неоднократно, и в большинстве случаев удавалось договориться о переходе сотрудника.

На обучающих курсах.

В нашей команде успешно работают несколько сотрудников, которые пришли к нам после рекомендаций с курсов, поэтому этот способ также могу порекомендовать.

Проблема в том, что руководителей отделов мало кто готовит, а вот для начинающих специалистов и среднего звена есть достаточно много хороших курсов.

Например, Сергей Работай обучает сейлзов. У Дарьи Орловой были хорошие курсы для начинающих лидогенераторов.

Поговорив с преподавателем и получив соответствующий референс, с курсов можно взять достаточно перспективных людей.

Это также сэкономит несколько месяцев сотрудника вашей компании на обучение нового специалиста.

Как удержать команду

Если вам, как и мне, посчастливилось собрать хороших специалистов по продажам, вашей задачей также будет их удержание и рост.

Хотя я бы даже не употреблял слово “удержать”, потому что оно имеет какой-то негативный контекст. Мне предпочтительнее выражение “создать комфортные условия труда”.

Вряд ли на такой работе можно ограничить человека какими-то формальными рамками.

Эта профессия все-таки требует достаточно большого спектра знаний и характеризуется большой неопределенностью. Поэтому директивными методами удерживать такую команду неэффективно.

Чтобы отдел существовал устойчиво, нужна подходящая среда. Если ее создать и обозначить варианты развития, то сотрудники будут сами заинтересованы в том, чтобы оставаться с вами.

Такую эффективную среду я разбиваю на несколько составляющих:

Атмосфера.
Финансовые условия.
Инструментарий, процессы и средства автоматизации.
Коллективное взаимодействие.
Возможность обучения.
Профессиональный рост.

Атмосфера (коллектив, климат)

Это то, что должно поддерживаться всеми сотрудниками, но прежде всего фасилитироваться руководителем отдела и смежными подразделениями.

Это касается атмосферы и в отделе, и вне отдела.

Комфортные отношения в отделе.

Под этим я понимаю прозрачные взаимоотношения и открытый диалог без подковерных игр.

Если сотрудник ведет себя некорректно по отношению к коллегам, либо к компании в целом, на это нужно реагировать.

Встречая, например, пренебрежительные, неуважительные, ложные оценки сотрудников за их спиной, стоит либо во всеуслышание, либо в разговоре наедине объяснить коллеге, что такое поведение неуместно.

Конечно, в любом коллективе не обходится без конфликтов, и это нормально. При хорошем стечении обстоятельств в спорах рождаются оптимальные решения.

Но тут важно конструктивно разрешать острые ситуации и делать так, чтобы они не мешали дальнейшей работе.

Поспорили — пошли дальше. В идеале еще с лучшими отношениями, чем были до этого.

Взаимоотношения с другими подразделениями.

Отдел продаж много взаимодействует с различными отделами: PM/BA, разработчиками, рекрутингом, HR, юристами, и т.п.

Должен быть конструктив. Чтобы не было ситуаций, когда мы приносим проект, а его не могут оценить.

Либо регулярно приходится работать с жалобами клиентов на команду из-за неэффективных внутренних процессов.

Чтобы коллеги из других отделов были заинтересованы с вами работать, следует улучшать процессы и поддерживать эффективную коммуникацию.

Допустим, вы приходите и говорите: “Я вам письмами запросы от новых клиентов шлю, а на половину из них неделю нет ответа”. Вы вместе садитесь и думаете, что с этим делать.

Классическое решение — взять тикет-систему, ту же Jira. Постить туда заявки, проверять их совместно и уменьшать время реакции.

Если все стороны заинтересованы в решении проблемных вопросов, то они будут решаться. В противном случае будут накапливаться вместе с недовольством от внутреннего взаимодействия.

Техники установления коммуникации между отделами достаточно простые: еженедельные митинги, система тикет-контроля и т.п.

Продолжение следует...

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Валерии Атрошкиной.